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Neues Denken in der Krise Neues Denken in der Krise Erschienen in: esotera 11/1994 (Seite 50-56)

Neues Denken in der Krise

Modelle ganzheitlichen Managements stellt esotera in dieser Serie vor - Modelle, die von Unternehmen in der täglichen Arbeit erfolgreich umgesetzt werden - Modelle, die den Menschen und seine persönliche Entwicklung in den Mittelpunkt stellen. Noch sind diese Firmen die Ausnahme. Wie die Befragung neudenkender Unternehmensberater ergab, haben viele Firmen in der Krise ihre ersten Versuche mit New-Age-Management abgebrochen und suchen wieder in Rationalisierung und Entlassung ihre Rettung. So wird die gegenwärtige Wirtschaftskrise zur Bewährungsprobe für das Neue Denken. Einige Betriebe, die hier vorgestellt werden, haben sie bisher gut bestanden. Das Signal, das von ihnen ausgeht: Neuem Management gehört die Zukunft

Von Ulrich Arndt

New-Age-Management Die Krise, die wir derzeit haben, ist keine Markt-Krise, sondern eine Krise der Manager und Unternehmer. Dieses Resümee zieht Deutschlands bekanntester Zukunftsforscher Gerd Gerken aus der Analyse der immer noch andauernden Rezession. „Man sucht die Schuld in den Bedingungen des Marktes und nicht im eigenen Fehl-Management", kritisiert er weiter; die überwiegende Zahl der Manager und Unternehmer habe sich noch nicht auf die veränderte Zeit und die sich „chaotisch" verhaltenden Märkte eingestellt. „Die aktuellen Empfehlungen der ewig Gestrigen favorisieren eine Business-Theorie, die schon in den 80er Jahren nicht mehr funktioniert hat", so Gerken. Da das Konsumverhalten aber nicht mehr voraussehbar ist, heute werden zum Beispiel teure Markenkleidung und billige „No-Name-Ware" von der gleichen Person getragen, was früher undenkbar gewesen wäre -, führen „klassische" geradlinige Planungen und Strategien der Manager nicht mehr zum Firmenerfolg.
Wie die Unternehmen auf diese „neue Unübersichtlichkeit" der Wirtschaft richtig reagieren sollen, ist freilich heiß umstritten. So erleben Unternehmer wie Manager die Wirtschaftskrise auch völlig gegensätzlich - die einen als Bedrohung für das Erreichte, andere als Chance zur Neuorientierung und zum Erschließen neuer Märkte. Wie aber bestehen Unternehmen diese Bewährungsprobe, die vor einigen Jahren mit neuen ganzheitlichen Managementmethoden begonnen haben, den Menschen und seine Persönlichkeitsentwicklung in den Mittelpunkt der Arbeitswelt zu stellen? Ist „Human-Management" in der Krise erfolgreicher als das herkömmliche Konzept, das sich erschöpfend mit dem Stichwort „Kostenreduzierung" beschreiben läßt: Rationalisierung, Entlassungen, Einsparungen auf allen Firmen und Verwaltungsebenen?
Auf den ersten Blick scheint die bisherige Bilanz alternativer Bestrebungen im Management enttäuschend. Viele größere Unternehmen und Verwaltungen lassen zur Zeit ihre zaghaften Versuche auslaufen, mit verschiedenen Seminaren zur Persönlichkeits- und Bewußtseinsentwicklung neue Wege des Managements zu beschreiten (auch dies ein Opfer von Einsparungen). Doch diese „klassische" Strategie der Rezession mit rigorosen Sparmaßnahmen gegenzusteuern ist - selbst innerhalb der Unternehmen und bei Wirtschaftspolitikern der großen Parteien - inzwischen heftig umstritten. Für Gerd Gerken, der seit 20 Jahren Konzerne, Großunternehmen und Parteien berät, ist die heutige Rezession gerade wegen des Festhaltens an alten Rezepten zum großen Teil „hausgemacht".

Zu vieles bleibt rein äußerlich

Ähnlich kritisch sieht auch Vordenker Gerd Ammelburg viele deutsche Manager. Bereits seit drei Jahrzehnten weist er als einer der dienstältesten „alternativen" Unternehmensberater Deutschlands und Dozent für verbale Kommunikation den Wirtschaftsfachleuten und Politikern Wege zu einem neuen Führungsstil. Sein Fazit: „Zwar merkt ein großer Teil der Unternehmer und Manager, daß etwas getan werden muß, daß es mit den bisherigen Methoden nicht mehr weitergeht, doch neue Wege werden bis heute im deutschen Topmanagement meist nur mit dem Mundwerk begangen." Statt langfristiger Vorausschau und flexibler Zukunftsstrategien, kritisiert der fast 80jährige Pionier eines Neuen Denkens, seien den Managern kurzfristig gebesserte Bilanzen wichtiger, die sie den Aktionären und Firmeninhabern als Erfolge präsentieren können. Andererseits nutzten einige scheinbar fortschrittliche Unternehmen den „New-Age-Jargon" nur, um sich zu profilieren und einer wachsenden esoterisch interessierten Käuferschaft zu empfehlen. „Zu vieles bleibt rein äußerlich", erkennt auch die Unternehmensberaterin Gabriele Danner, Mitglied im Vorstand des ökologisch orientierten Verbandes „Unternehmen Grün". Nach ihren Erfahrungen sei zwar bei vielen Beschäftigten ein persönliches Interesse an Veränderungen bereits vorhanden, doch versande es noch im Alltag und werde in den Firmen nicht mitgetragen. Schon mit einfacher Teamarbeit seien viele „klassische" Manager überfordert. Sie hätten Angst um ihre Posten und Gehälter, könnten nicht mit der Macht umgehen und würden deshalb die Hierarchien in übertriebener Weise betonen.

Gerd Gerken„Die letzte Teamwelle konnte sich noch nicht durchsetzen, die nächste Chance für neues Management kommt 1996"

Gerd Gerken, deutscher Zukunftsforscher Nr. 1

 

Daß ganz handfestes materielles Eigeninteresse der Führungskräfte Reformen im Management eines Unternehmens verhindern kann, bestätigt auch Managementberater und -trainer Charles Kunow. Bereits in den 70er Jahren hat er beim Aufbau eines Großhandels für Naturkost selbst als Unternehmer eine umfangreiche Mitarbeiterbeteiligung und -mitsprache verwirklicht und die damit verbundenen dynamischen Effekte miterlebt. „So können dann bei tiefgreifenden Teamprozessen auch übergroße Bezahlungsunterschiede zwischen den Topmanagern, Abteilungsleitern und Sekretärinnen ins Wanken geraten", berichtet er. Spätestens an diesem Punkt aber stiegen einige Verantwortliche aus, statt zum Beispiel geeignete Modelle von finanzieller Mitarbeiterbeteiligung einzuführen.
Immer noch zählen Unternehmer, Manager oder Ärzte, die - durch Seminare zur Persönlichkeits und Bewußtseinsentwicklung angeregt - konsequent nach New-Age-Methoden handeln, auch bei langjährigen, ganzheitlich ausgerichteten Trainern wie Achim Stockhardt zu den Ausnahmen: „Die Begeisterung während eines Seminars ist zwar bei den meisten groß, alle fühlen sich aufgebaut, energetisiert und neu motiviert." Doch zurück im Alltag funktionieren sie bald wieder nach den alten Mustern und folgen den eingefahrenen „schnellen" Strategien.
Wie stark gerade in Krisenzeiten auf alte Konzepte vertraut wird, zeigt auch eine von der Frankfurter Unternehmensberatung „Deininger" 1993 durchgeführte Befragung von 700 Spitzenmanagern, bei der "Eigenschaften, die in der Rezession besonders wichtig sind" genannt werden sollten. Prompt wurden dabei vor allem alte „klassische Unternehmerideale" angeführt, nämlich Disziplin, Härte und Verzicht. Kein Wunder also, daß als Sanierungskonzepte Rationalisierungs- und Sparmaßnahmen favorisiert werden. Aktuelle Vokabeln dafür: „Re-Engeneering" und „Lean-Management". Beim „Re-Engeneering" werden sämtliche Firmenbereiche noch einmal durchgeplant, als wolle man den Betrieb neu gründen. Beim „Lean-Management" wiederum, dem rationalen Kostenmanagement, ist finanziell wirksames Abspecken auf allen Ebenen angesagt.

Team statt Lean-Management

Doch was in Europa zur Zeit noch weithin als Managementhit gepriesen wird, hat der „Erfinder" des „Lean-Management", der japanische Autokonzern „Toyota", bereits als uneffektiv ad acta gelegt. Das neue Zauberwort bei „Toyota", „Mitsubishi" und anderen japanischen Großfirmen heißt „Team-Management" und „Mitarbeitermotivation". Als „Teamwelle" hat diese Philosophie bereits die ersten amerikanischen Manager erreicht. Ähnlich den Ansätzen für eine spirituell beeinflußte Unternehmensberatung, werden auch beim „Team-Management" Hierarchien abgebaut und der Mensch in den Mittelpunkt gestellt. Vertrauen und Kooperation statt Konkurrenz und Abhängigkeit lautet heute die Devise von Unternehmen, die „eine Ganzheit anstreben". „Der Mensch und seine Bedürfnisse müssen das verbreitete Unternehmensziel 'Gewinnoptimierung' vom ersten Platz verdrängen", formuliert denn auch Gerd Ammelburg als Hauptforderung an die Wirtschaft. Zugrunde liegt die einfache und nicht mehr ganz neue Erkenntnis, daß Menschen, die eine Tätigkeit gern ausüben, bedeutend produktiver arbeiten und seltener krank sind als solche, die ihren Job nur verrichten, um Geld zu verdienen oder die sich durch „innere Kündigung" längst geistig von der Arbeit verabschiedet haben. Wird deren „blockierte Motivation" aber frei, ergeben sich - wie der auf Organisations- und Personalentwicklung spezialisierte Reutlinger Unternehmensberater Joachim Brunold betont - langfristig weit größere positive Effekte auf Bilanz und Gewinne des Unternehmens, als durch bloße Einsparungen je erreicht werden könnten.

Teamgeist und KommunikationAls Training für Teamgeist und Kommunikation soll das Seil mit verbundenen Augen zum Quadrat geformt werden

 

Wie bedeutend dieser Motivationsfaktor ist, zeigen viele Beispiele aus dem Alltag der „neudenkenden Berater", die sich Anfang der 80er Jahre in einem Netzwerk von über 50 ganzheitlich arbeitenden Unternehmensberatern zusammengeschlossen haben (s. auch esotera 12/1990). So verringerte zum Beispiel der Schweizer Markus Jenni vom „Institut für Lebens und Arbeitsmotivation" den hohen Krankheitsstand und häufige Reibereien unter den Beschäftigten einer Autolackiererei, indem er den Arbeitern zeigte, wie sie ihre Probleme besser regeln können. Der Teamgeist wurde aktiviert. Schon durch diese einfachen Elemente einer Persönlichkeitsentwicklung wurde, über das angenehmere Arbeitsklima hinaus, auch die Firmenbilanz der Autolackiererei merklich verbessert.
Von ähnlichen Erfolgen können die meisten ganzheitlichen Unternehmensberater berichten. Durch Ideen der jetzt „mitdenkenden" Beschäftigten können beispielsweise neue erfolgversprechende Märkte erschlossen und die Kontakte zu den Kunden wesentlich verbessert werden (s. auch esotera 8/1990 „Im Mittelpunkt der Mensch"). So wird das Unternehmen angefangen von den Produkten und der Werbung bis hin zu den beschäftigten Menschen von einer Idee getragen, einer Firmenphilosophie („corporate identity" und „corporate culture"). Besonders deutlich wird deren anspornender Geist wirksam, wenn die Produkte der Firma von allen Beschäftigten als ausgesprochen sinnvoll angesehen werden und zudem übergeordneten positiven Werten wie Umweltschutz und Gesundheit dienen. Dann sind Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter des Unternehmens in der Regel sehr hoch.

Wege für Manager
Unzählige neue Wege eines New-Age-Managements werden mit den verschiedensten Methoden von Selbsterfahrung, Visionssuche und Stärken der Intuition und des Selbstbewußtseins bis zu Kommunikationstraining und persönlichem Coaching von ganzheitlichen, „neudenkenden" Unternehmensberatern beschritten. Alle aber haben eine gemeinsame Hauptforderung: „Der Mensch und seine Bedürfnisse sind erstes Unternehmensziel, nicht die ,Gewinnoptimierung"' (Gerd Ammelburg). Nach verschiedenen zugrundeliegenden Theorien unterscheidet man z. B.:
  • chaostheoretische Ansätze: Der Manager hält die Energien der Firma im Fluß. Statt Pläne und Statistiken zu bemühen, achtet er darauf, daß Kommunikation und Prozesse fließen und stellt ein Netz von Verbindungen innerhalb und außerhalb der Firma her. Ein guter Manager macht sich selbst überflüssig.
  • kommunikationstheoretische Ansätze: Ein Soziogramm der Personen (durch Befragungen gewonnen) zeigt unterschiedliche zwischenmenschliche Abstände und verschieden gute Kommunikation. Unsicherheiten und Konflikte blockieren die Motivation. Manager dienen dafür als „Frühwarnsystem" und leiten Regulierung ein.
  • organische Ansätze: Jeder Beschäftigte ist gleich wichtig und muß seinen Platz, an dem er am meisten leisten kann, entdecken und annehmen. Erst wenn das „Herz" nicht „Magen" sein muß oder will, läuft im Organismus wie in der Firma alles optimal zusammen. Manager fungieren als „Schaltzentrale und Entscheider".
  • systemtheoretische Ansätze: Ein Manager begibt sich gedanklich aus dem System dem Unternehmen heraus und wird äußerer Beobachter. So gewinnt er Fragehaltungen wieder, statt in eingeschliffene Lösungen zu verfallen. Manager dienen als „Katalysator".
  • esoterisch-energetische Ansätze, z. B.: „Was ich aussende, das erhalte ich auch zurück". Manager dienen hier als Organisator und Sender positiver Einstellungen wie Freude und Liebe.
  • ökologische Ansätze: Produkt und Verfahren werden immer wieder auf ihre ökologische Unbedenklichkeit hin überprüft. Der Sinn der Produkte muß mit dem Überleben des Planeten harmonieren. Umweltschutz wird zur verbindenden und motivierenden Firmenphilosophie.

Wie wichtig es in Zukunft für alle Unternehmen sein wird, auch die Umweltverträglichkeit ihrer Produkte zu berücksichtigen, darauf wies die amerikanische Zukunftsforscherin Hazel Henderson bereits Mitte der 70er Jahre hin. Als Mitglied im Beraterstab des amerikanischen Kongresses zuständig für die Einschätzung technologischer Entwicklungen, bekam sie als erste, die ein neues Denken im Management anmahnte, größere internationale Aufmerksamkeit. Mit ihrem „Win+ Win+ World"-Modell zeigte sie schon damals, daß es in Zukunft nicht nur darauf ankommt, daß beide Seiten in der Geschäftswelt auch im Welthandel gewinnen (Win+Win), sondern daß auch die Erde dabei gewinnen muß (+ World). Ohne ein ganzheitliches und globales Denken gehören aber Tiere und Pflanzen nicht zu den Gewinnern. Unser Planet Erde „verliert", er wird langsam vergiftet. Auch solche ökologischen und systemtheoretischen Ansätze für neue Wege in der Wirtschaft und das damit verbundene Überdenken von Wertvorstellungen führen zu neuen Managementstrategien, die den Menschen am Arbeitsplatz Möglichkeiten für eine ganzheitliche Entwicklung bieten und damit langfristig ein massenhaftes Umdenken bewirken werden. Als wichtigstes Ziel sah daher auch Henderson, „den Menschen in den Wandel hineinzuhelfen".

Gerd Ammelburg„Neue Wege werden im Topmanagement meist nur mit dem Mundwerk begangen"

Gerd Ammelburg, Vordenker Neuen Denkens

 

Damit die Mehrzahl der Menschen umdenkt, muß jedoch die „Transformation des einzelnen vorangehen", meint Gerd Ammelburg und räumt ein, daß zu diesen einzelnen die Manager leider nur selten als Vorreiter gehören. Oft blockieren nach seinen Erfahrungen Topmanager notwendige Veränderungen, die bereits aus der mittleren Managementebene nach oben dringen.
Auf etwa 5 bis 10 Prozent schätzt Management und Gesundheitsberater Eckhard Sültemeyer, der seit 15 Jahren für Großunternehmen und Verwaltungen tätig ist, den Anteil von Menschen an der Gesamtbevölkerung der Bundesrepublik, die heute bereits „bewußter" leben. Ähnlich hoch (immerhin schon bald jeder zehnte) bzw. niedrig ist nach seinen Erfahrungen der Prozentsatz an Managern und Unternehmern, die für neue Wege und Strategien aufgeschlossen sind. Mit der Rezession wurde es für letztere noch schwerer, ihre neuen Ansätze durchzusetzen, spirituelles, ganzheitliches Management wird von Vorständen und Firmeninhabern gewöhnlich als Irrweg abgewiesen. „Die letzte Welle neuer Managementideen und Teamprozesse ist Ende 1992 zum Stillstand gekommen und nicht durchgebrochen", bedauert Zukunftsforscher Gerken.

Ricardo Semler„Vertrauen statt Kontrolle, Partizipation statt Hierarchien, Mitbestimmung statt autoritärer Führung ist die Zukunft"

Zu ihm pilgern Topmanager: Ricardo Semler

 

Wie weit neue Ideen in größeren Unternehmen und Verwaltungen heute tatsächlich verbreitet sind, läßt sich freilich kaum überprüfen. Firmen wie „Hewlett Packard", „BMW", „Esprit", „Bogner" oder „dm-Drogeriemärkte", denen ein New-Age-artiges Management nachgesagt wird, halten sich bei diesbezüglichen Anfragen bedeckt, auf keinen Fall wollen sie in Zusammenhang mit „irgendeiner esoterischen oder spirituellen Richtung" gebracht werden.

Erfolgs-Rezepte des New Age
Mit diesen Werten, genannt Erfolgs-Attraktoren, stehen Unternehmer auch in Zukunft gut da - je höher die Punktezahl, um so besser (aus Gerd Gerkens „Radar für Trends" 9/1993, in Anlehnung an eine Studie von Dr. Rolf Berth, Unternehmensberatung „Kienbaum"):
  • 0 Erfolgspunkte: Ordnung, unverbindliche Toleranz, Intrigen und misstrauens-Kultur
  • 1 Erfolgspunkt: Ertragsbeteiligung unabhängig von der Leistung, solides Finanzgebaren, Matrix und Produktmanagement (also die Organisation durch Querschnitts-Verantwortung)
  • 2 Erfolgspunkte: Schein-Konsens, Pseudo-Partizipation und institutionalisierte Vorgesetzten-Kritik, flache Hierarchien und Dezentralisierung
  • 3 Erfolgspunkte: Sogenannte Soft-Factors wie Humor, Leichtigkeit sowie Coaching-Führung („Vorgesetzte dienen ihren Mitarbeitern") und Wille zur Markt- und Qualitätsführerschaft
  • 4 Erfolgspunkte: Sogenannte Mind-Factors wie Vision, kollektives Zukunfts-Bewußtsein und alle mentalen Techniken sowie hohes Vertrauen im Unternehmen und Evolutions-Rivalität zu anderen Firmen
  • 5 Erfolgspunkte: Synergetik („ergänzend aufeinander zugehen zur gegenseitigen Optimierung-Schlagwort: Liebe und "Management by Love", Chaos-Management.

Soweit unter diesen Umständen erkennbar, gibt es bisher nur wenige deutsche Unternehmer und Manager, die konsequent ein ganzheitliches Management betreiben und in der Persönlichkeitsentwicklung ihrer Mitarbeiter tatsächlich einen Königsweg für die Firma sehen, aus der aktuellen Rezession herauszukommen. Statt in das Personal zu investieren, wird in den meisten Betrieben als erstes an den Fortbildungskosten gespart. Daher können „neudenkende Berater" seit Beginn der Rezession oftmals nur noch mit Zeitmanagement-Seminaren und Verkaufstrainings in die Firmen hineinkommen. Zwar lassen sie auch da ihre spirituellen Ansätze einfließen, doch weitergehende Seminare zur Entwicklung von Persönlichkeit und Bewußtsein müssen heute von den Teilnehmern privat bezahlt werden.
Unter Managern selbst sind derzeit Kommunikationstraining und Selbsterfahrungsseminare der Hit. In diesem Rahmen gestehe mancher Topmanager, wie Gerd Ammelburg berichtet, daß das Erlebnis, einen Baum zu umarmen und den Elementen bewußt zu begegnen, ihm mehr gebracht habe als viele gezielte Managementtrainings der letzten Jahre. Eher durch die Hintertür dringen so zur Zeit Ideen neuen Managements dennoch in die Unternehmen ein.
Zeigt sich eine Unternehmensleitung den gewachsenen Bedürfnissen ihrer Mitarbeiter gegenüber zu unflexibel, wagen diese nicht selten den Schritt, eine eigene Firma zu gründen oder suchen sich einen besseren Arbeitgeber. Nach einer Befragung durch das Hamburger Freizeit-Forschungsinstitut von British American Tobacco (B.A.T.) über den „größten persönlichen Anreiz für eine höhere Leistungsbereitschaft im Beruf“ sind es heute im Gegensatz zur letzten Befragung 1988 nicht so sehr ein höheres Einkommen und kürzere Arbeitszeiten. Besonders würden die Arbeitnehmer eine Arbeit schätzen, die „Spaß macht" (1988: 55 %, 1992: 63 %) und die „sinnvolle Arbeitsinhalte" (1988: 34%, 1992: 45%) hat. Für eine solche Arbeit sind viele bereit, auch auf fällige Einkommenszuwächse zu verzichten.
Doch nicht nur die Einstellung der Menschen zur Arbeit beginnt sich zu wandeln. Der große Durchbruch zum allgemeinen New-Age-Denken - von vielen Buchautoren spätestens für das Jahr 2010 angekündigt - läßt zwar noch auf sich warten, doch ganz ohne Einfluß sind die vergangenen „Wassermannjahre" trotz weltweiter Rezession auch im Wirtschaftsleben nicht geblieben. Ähnlich wie im Gesundheitssektor, wo sich in vielen kleinen Schritten Wandlungen ereignen - zum Beispiel, daß Krankenkassen immer mehr Leistungen aus dem Programm der Heilpraktiker übernehmen und ihren Mitgliedern zur Gesundheitsvorsorge Kurse für Autogenes Training, Entspannungs und Atemtechniken oder auch Yoga, Tai-Chi- und Qi-Gong-Seminare anbieten -, vollziehen sich auch in vielen Unternehmen und Verwaltungen kleine Schritte in Richtung NewAgeZeitalter. „Überall zeigen sich erste Pflänzchen", meint Gerd Ammelburg und hofft, daß sich „eine kritische Masse an Bewußtseinsenergie" aufbaut, die sich dann nach Rupert Sheldrakes Theorie der morphogenetischen Feldersehr schnell verbreitet, so daß ein globales neues Bewußtsein entsteht.

GruppeneinklangIm richtigen Moment an und entspannen können, bringt Körper, Geist und Seele in Einklang und stärkt so den Gruppeneinklang

 

Bereits für die Jahre 1996/97 prognostiziert auch Gerken wieder eine verstärkte Zuwendung zu den Ideen neuen Managements in der deutschen Wirtschaft, wenn die „Teamwelle" nach Japan und den USA Europa erreicht haben soll. Erkenne aber das Management nicht, daß jetzt statt Kostenreduzierung die Formen des „Human-Management" angesagt sind, dann würden - wie Gerken betont - die durch Entlassungen erzielten Einsparungen in kürzester Zeit wieder aufgefressen durch die Kosten, die den Unternehmen durch innere Kündigung und zu langsames Wettbewerbsverhalten erwachsen. „Wenn 20 Prozent des Personals halbe Leistung bringen, wirft das Unternehmen 10 Prozent der Lohnkosten zum Fenster raus", rechnet der langjährige Unternehmensberater und Zukunftsforscher vor. Die nächste Krise sei damit bereits vorprogrammiert.

Neues Management mit großem Erfolg

Unabhängig von solchen zyklischen Wellen aber gibt es auch in Zeiten der Rezession Firmen, die konsequent neue Wege im Management gehen mit großem Erfolg. Eines der spektakulärsten und international bekanntesten Beispiele ist der erst 34jährige brasilianische Firmeninhaber Ricardo Semler, zu dem deutsche Topmanager wie Porsches Vorstandsvorsitzender Wendelin Wedekind, Karstadt-Vorstand Klaus Eierhoff und Ernst-Moritz Lipp, Direktor bei der Dresdner Bank, ebenso pilgern wie die Chefs von IBM, Lever und General Motors. Innerhalb von 12 Jahren wandelte er die väterliche Firma um in ein Musterbeispiel für Mitbestimmung sowie Selbständigkeit und hohe Motivation der Beschäftigten - bei stetig steigenden Gewinnen. Heute hat sich der Firmenchef als Manager quasi selbst überflüssig gemacht und hält vor Führungskräften aus aller Welt Vorträge über sein „SEMCO-System" neuen Managements (R. Semler, „Das SEMCO-System", Heyne-Verlag, 1993).
Auch in Deutschland machen - trotz Krise und entgegen dem allgemeinen Trend - immer wieder einzelne Unternehmer und Manager mit der sehr erfolgreichen Verwirklichung eines selbstentwickelten ganzheitlichen Managementkonzepts von sich reden. So erzielte zum Beispiel Rainer Megerle mit seinem „Megerle-Motivations-Management", das er als Unternehmer und Vorstandschef der in der Baubranche tätigen Megerle AG umsetzte, vielbeachtete Erfolge. Er steigerte die Mitarbeitermotivation und damit Produktivität und Gewinn des Unternehmens durch ein abgestimmtes System von Maßnahmen im betrieblichen Bereich zum Beispiel durch das Offenlegen aller betrieblichen Informationen, Mitverantwortung der Beschäftigten, Mitarbeiterbeteiligung und Visions- und Zeitseminare; im sozialen Bereich von betrieblicher Altersversorgung, Gruppen-Unfallversicherung, Behandlung als Privatpatient bei Arzt und Heilpraktiker bis zur kostenlosen wöchentlichen Massage, Vitamintabletten, kostenlosen Versorgung mit Obst, Getränken und Blumen im Büro und kostenfreien Nutzung eines Fitneß- und Squashcenters; hinzu kommen noch weitere Sonderleistungen wie Freikarten für kulturelle Veranstaltungen, ein Wäsche- und Einkaufsservice, Beihilfen bei Heirat und Geburt und vieles mehr.
Ganz verschiedene solcher individueller Wege erfolgreichen New-Age-Managements wird esotera in den nächsten Ausgaben in dieser Serie vorstellen. Sie alle zeigen, daß auch in Zeiten wirtschaftlicher Rezession auf ein humanes ganzheitliches Management keineswegs verzichtet werden muß - im Gegenteil. Die Palette der vorgestellten Unternehmen reicht von bekannten Firmen, bei denen sicher kaum ein Kunde New-Age-Management vermuten würde, bis zu kleineren regionalen Betrieben: Da ist zum Beispiel die Büromöbelfirma, die bereits seit den 50er Jahren die Mitarbeiter in großem Umfang am Gewinn beteiligt und sich mit einer eigenen Stiftung für den Erhalt der Umwelt einsetzt; oder die Modefirma, die durch Motivation ihrer Mitarbeiter dynamische „Energiefelder" entstehen läßt - ein Paradebeispiel gelungener sinnvoller „corporate identity". Vorgestellt wird auch eine Kurstadt, die komplett vom Frühstück in den Hotels bis zu den Anwendungen in den verschiedenen Kureinrichtungen auf Naturheilverfahren umsteigt; und ein Tagungshotel und Kreativzentrum, in dem die schöpferischen Prozesse gezielt mit Düften und Farben gefördert werden.

Uffe Eibaeks„Für eine wirklich ganzheitliche Ausbildung von Körper, Geist und Seele der Jungmanager sind Tai Chi und Tanz ebenso wichtig wie Teamwork, Strategie und Führungsstil"

UNESCO prämierte Uffe Eibaeks „Kaos-Piloten"

 

Die häufigsten Beispiele für solche erfolgreichen neuen Wege im Management finden sich heute bei Unternehmer- und Familienbetrieben. Sind in diesen Firmen der „Boss" bzw. Inhaber von einem „neuen Management" überzeugt, so sind die Chancen groß, daß eine Umstellung nach dem Schneeballprinzip erfolgreich vollzogen werden kann. Gerade solche Chefs mittelständischer Betriebe nutzen immer häufiger ein persönliches Coaching durch ganzheitliche Unternehmensberater. Anstatt, wie noch vor wenigen Jahren, hier und da ein Seminar über neue Managementmethoden zu besuchen, ziehen sie heute die regelmäßige persönliche Beratung vor.
Durch Einzelberatungen, die den Seminarboom Ende der 70er Jahre und in den 80er Jahren abgelöst haben, können die spirituellen und ganzheitlichen Ansätze heute besser in den Alltag integriert werden, berichtet Sigrid Kamenshine, langjährige Unternehmensberaterin mit ganzheitlich-theosophischem Ansatz. „Während vor 18 Jahren, als ich als Beraterin anfing, mehr Frauen in die persönlichen Beratungen kamen, überwiegen seit vier bis fünf Jahren die Männer", sagt Kamenshine und erklärt auch den Grund: „Früher haben sich Ehefrauen und Sekretärinnen um das 'Innere' der Firmenchefs und zwischenmenschliche Spannungen gekümmert. Heute müssen sich die Männer - als Folge der Emanzipation - auch selbst um solche Problemlösungen bemühen."
In Fällen solchen langfristigen Coachings kann ein Unternehmensberater sehr erfolgreich mithelfen, New-Age-Gedankengut in die Praxis umzusetzen. Nach und nach werden so auch menschliche Qualitäten gestärkt, die Manager in den heutigen Wirtschaftsstudiengängen und -fachschulen so gut wie überhaupt nicht erlernen können. Der Däne Uffe Elbaek gründete daher unter dem Namen „Kaos-Piloten" in Arhus eine ungewöhnliche - inzwischen von der UNESCO prämierte - Mini-Universität für Managementausbildung. Hier gehören Tai Chi, Tanz und Entspannungsübungen ebenso zum Ausbildungsprogramm wie Strategieplanung, Führungsstil und Teamwork. „Ziel ist eine wirklich ganzheitliche 'Ausbildung`
von Körper, Geist und Seele", betont Uffe Elbaek.
Darin, daß dies Weg und Ziel neuen Managements sein müsse, stimmen die verschiedenen New-Age-Ansätze überein. Als kleinster gemeinsamer Nenner sei die ganzheitliche Persönlichkeitsentwicklung das „neue Paradigma", behauptet Gerd Gerken. Dabei nähern sich die neuen Wege des Managements dieser persönlichen Entfaltung in der Arbeit von ganz unterschiedlichen Seiten an (siehe Kasten Text). Jeder Unternehmensberater und Trainer bringt zudem eigene Akzente mit hinein oder verbindet je nach Situation des jeweiligen Unternehmens mehrere Ansätze zu einem speziellen Konzept.

Synergetik statt Strategie - Die neue Leitlinie im New-Age-Management:
Strategie Synergetik
Ich führe meine Intention zum Sieg über fremde Dynamiken. Ich fördere die für mich positiven fremden Dynamiken.
Planung und Handlung werden bestimmt von Zielen auf Basis von Prognosen. Planung und Handlung werden bestimmt vom Verlauf der fremden Dynamiken.
Kampf Co-Evolution

„Das ethische Selbstverständnis eines neudenkenden Beraters ähnelt dabei sehr dem eines guten Arztes", erklärt Gerd Ammelburg.
Unternehmensberater, Manager und Beschäftigte, die sich auf neue Konzepte einlassen, begeben sich gemeinsam auf einen spannenden inneren Wachstumsprozeß. Die Kunst des neuen Führungsstils ist es dabei auch, diesen vom Managementberater und -trainer angestoßenen Prozeß in Gang zu halten und ohne einen neuen Leistungsdruck für die Beschäftigten ablaufen zu lassen.
Auf diesem Weg kommt jeder Beteiligte zu einem Punkt, wo es nötig wird zu bestimmen, wo er gerade steht. Der Schweizer Unternehmensberater Jenni beispielsweise stellt zu diesem Zweck in seinen Beratungen „fünf zentrale Lebensfragen, die gleichermaßen auch zum Bestimmen der Lebenslage eines Unternehmens im Markt genutzt werden können" - Fragen, die stets für die Bewußtseins- und Persönlichkeitsentwicklung des Menschen wichtig gewesen sind: „Woher komme ich? Zu wem sage ich 'Ich'? Was soll ich hier? Zu wem oder was gehöre ich? Wohin gehe ich?"

Bildquellen: ©Verlag Hermann Bauer


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